Можно открыть почти любую книгу по качеству и будьте уверены, что в предисловии или введении вы найдёте пару строк о том, что условием успешного развития экономки несомненно является производство конкурентоспособной продукции, но знаете, экономика существовала и будет существовать независимо от того, что произойдёт – будете вы конкурентоспособны на рынке или нет. Но в чём авторы всех этих книги будут несомненно правы, так это в том, что качество потребляемой услуги или товара на 70% определяет решение о выборе потребителя, а остальные 30% это уже цена, сроки поставки или дополнительное обслуживание. Иными словами, если мы хотим купить автомобиль вот этой вот марки, за эти деньги и этого цвета, то мы знаем, что мы будем его ждать пока он приедет в дилерский центр, потому что его надо произвести, но мы на это готовы, потому что он удовлетворяет нашим требованиям.

Стоит немного перефразировать. Конкурентоспособные компании являются условием успешного развития конкурентоспособной экономики города/региона/страны, где конкурентоспособность определяется способностью компании удовлетворять требования клиентов по качеству предоставляемой продукции.

Надо заметить, что если мы говорим о сравнении конкурирующих продуктов на основании их характеристик, грубо говоря – кто сделал лучше, то нам следует умышленно исключить из определения качества цену, сроки поставки и прочие смежные составляющие, как и делают многие журналы, присваивающие рейтинги товарам, но если мы говорим о конкуренции на основании выбора потребителя, то такое сравнение будет недопустимо и будет неизбежно приводить к вводящему в заблуждение результату в процессе анализа рынка, так как не всегда, как в примере с автомобилем, клиент будет ждать. Особенно это недопустимо при сравнении рыка пищевой продукции или услуг. Клиент не будет ждать, пока ему привезут молоко в этот магазин, если оно там закончилось, скорее всего он купит другое молоко или молоко в другом магазине. Качество призвано удовлетворять требования клиента и если требование — здесь и сейчас, то в борьбе за рынок вы выиграете только тогда, когда дадите клиенту то, что он хочет там, где он хочет. Абсолютно такая же ситуация будет складываться если ваш клиент не конечный потребитель продукции, а производственное предприятие или любое другое юридическое лицо, имеющее свои производственные мощности и производящее некий готовый продукт. Да, тут выбор у клиента более узкий, чем в случае с продажами молока, особенно если вы, например производите, полупроводниковые приборы и таких заводов как ваш всего два-три в регионе, но и в этом случае, если ваш клиент настаивает на внедрении системы поставок точно вовремя (Just in Time), потому что, он наладил подобную схему производства и отгрузки своего продукта, а вы не можете удовлетворить его требования и постоянно срываете сроки либо плохой логистикой либо тем, что продукт постоянно выходит из строя, то будьте уверены, что в скором времени можете не оказаться в панели поставщиков этого клиента.

Самым ярким примером влияния качества в борьбе за рынок стало «японское чудо», благодаря которому японские компании вывели в 80-х годах на рынок США свои товары, превосходящие аналогичные американские по уровню надёжности и стоимости. Японские автомобили не просто не хотели ломаться, а стоили дешевле и при покупке, и при обслуживании. И это при условии того, что Япония не имела своих ресурсов и импортировала сталь для производства автомобилей из США, фактически продавая им же их металл в новой упаковке за другие деньги, получая при этом прибыль и обеспечивая удовлетворение требований клиентов, что американские автомобильные компании на тот момент не могли делать в той же мере, как японские. Американские автомобили стоили дорого и их приходилось часто ремонтировать, что для обычного клиента, которых ожидал от автомобиля в 80-х годах ничего кроме средства перемещения из точки А в Б было неприемлемо и когда появился аналогичный по характеристикам, но более надёжный товар за те же деньги или дешевле не было ни одного вопроса куда уйдут клиенты, и они ушли. Американские компании были вынуждены поспешно догонять «японское чудо», повышать надёжность продуктов, снижать издержки, чтобы снижать конечную стоимость. С момента «японского чуда» продажи методом «и так возьмут» больше не работали, клиент вышел на первое место, клиент решал какая компания будет жить, а какая нет.

В России же, после распада СССР, промышленность не была готова встретить свободный рынок, поскольку плановая экономика позволяла предприятиям работать за счёт государственных инвестиций методом выталкивания продукции, предприятия не принимали в счёт требования потребителей, развивались в условиях отсутствия рынка конкурирующей продукции, что привело к плачевному качеству готовых изделий с весьма низкой функциональностью. В 90-х приватизированные предприятия больше не получали государственную поддержку и заказы, а уровень развития производства не позволял производить конкурентную продукцию с минимальным количеством дефектов и для вывода на рынок приходилось организовывать отделы по контролю качества, состоящие из людей тестирующих продукцию на пригодность, что только повышало стоимость продукции, в то время как в Японии и США активно развивались методы обеспечения качества, позволяющие отказаться от контроля вообще или значительно уменьшить его. Более того, обладающая слаборазвитым маркетинговым институтом, российская промышленность не могла вообще понять, что ожидает потребитель и дать это ему.

К с частью, в 2000 годах ситуация стала постепенно исправляться, но касалось это только развития изучения потребностей рынка, производственные предприятия к моменту написания этой книги только начинают внедрять методы управления качеством (если сравнивать с европейскими и японскими компаниями), только предприятия, производящие низко технологичную продукцию или компании, оказывающие услуги, сумели поймать волну и начать выпускать продукцию, конкурентную зарубежным аналогам, но, надо заметить, что часто их успех на рынке, как например со строительными материалами, связан не с тем что их продукция действительно превосходит продукцию соседних стран по характеристикам, а тем, что из-за транспортных издержек потребителю выгоднее брать локальную продукцию. Если брать пример из моей собственной жизни, то в городе откуда я родом, при постройке домов люди чаще ездят покупать кирпич в Белоруссию, так как даже с учётом доставки, а это порядка 200 км в одну сторону, качество (целостность кирпича, ровные и не сбитые углы) + цена оказывается более конкурентной, чем аналогичный российский кирпич.

Да, российские предприятия уверенно внедряют методы управления качеством продукции, но, тем не менее, время упущенных возможностей ощущается. Многие небольшие отечественные частные компании, на которых мне доводилось побывать, российские компании в которых работают мои друзья, всё ещё продолжают работать по старинке, контролируя качество и полностью игнорируя всё то, что принёс двадцатый век в область обеспечения качества. Самое страшное, что некоторые из этих компаний создают формальную видимость систем обеспечения качества для получения сертификата ISO 9001 для того, чтобы сертификат стал их конкурентным преимуществом, а не сама продукция.

Надо понять, что конкуренция — это благо для развития организации, позволяющее постоянно совершенствоваться и улучшать товары и услуги, повышая их ценность в глаза потребителя для того, чтобы привлечь и удержать клиентов, получать прибыль и занимать лидирующие позиции на рынке:

Самое высокое качество + самая низкая цена производителя = защита на рынке

Качество = качество продукции + улучшение позиций стоимости + качество поставки + качество исполнения + качество рынка + качество отклика на изменение рынка

На мой взгляд, на примере России в текущий исторический период можно будет наблюдать либо новое чудо, либо стагнацию. В любом случае, возможности для создания конкурентной продукции в России огромны. Наше право – запастись попкорном и наблюдать за происходящим со стороны, будь что будет. Или взять всё в свои руки и создать новый рынок.

оригинал статьи