msemianin

Пользователи
  • Число публикаций

    16
  • Регистрация

  • Последнее посещение

Репутация

0 Новичок

2 подписчика

О msemianin

  • Звание
    Участник

Информация

  • Пол
    муж
  • Город
    Москва
  • Имя, Отчество
    Максим Александрович
  • Должность
    Управляющий
  1. За долгую недельную паузу мы собрались с силами и подготовили очень подробный и, хочется думать, наглядный и интересный материал по классическим статистическим инструментам, применяемым в управлении качеством (кроме контрольных карт, так как по ним мы позже сделаем новую статью с очень детальным разбором). Когда-нибудь позже мы разберём семь новых инструментов, но пока мы не успели. Вверху мы добавили новую вкладку меню - Стат.методы в УК, там вы и сможете найти всё, что будет связано со статистикой и тем, как с ней работать. http://semianin.com/stat-metody-v-uk/ С уважением, команда Semianin.com Введение в статистические методы в управлении качеством Начало применения статистических методов в управлении качеством было заложено Уильямом Шухартом предложившим использовать диаграммы (контрольные карты) и их методики статистической оценки для анализа стабильности процессов и уровня качества продукции. Позже его идеи были развиты и популяризованы американским учёным, статистиком, консультантом в области менеджмента доктором Эдвардсом Демингом. Доктор Деминг в середине XX века начал консультировать японские компании в области статистических методов в управлении качеством. Изложенные им методы были приняты и внедрены японскими промышленными компаниями. В свою очередь, из множества методов, для поддержания функционировании Кружков качества, получивших широкое распространение в Японии в 1960-х годах, японские учёные отобрали семь наиболее эффективных методов, доступных для использования не профессиональными статистиками, а рядовыми сотрудниками, участниками Кружков Качества. Тем не менее, выбранные методы сохраняли связь со статистикой и позволяли использовать полученные данные профессионалам для анализа результатов и их использования для оценки стабильности процессов. Предложенные семь методов обеспечивают наглядность и простоту их использования без специальных математических навыков. В литературе данные методы получили название «Семь [основных, простых] инструментов контроля качества», на данный момент их также называют «Семь старых инструментов контроля качества», так как были добавлены новые семь, но они уже более отдалены от статистики и будут рассмотрены в другой статье. Использование статистических инструментов позволяет реализовать на практике один из основных принципов стандартов серии ISO 9000 – принятие решений, основанных на фактах. Семь основных инструментов: Метод расслоения (Диаграмма расслоения) Графики Диаграмма Парето Диаграмма «Причины-следствие» (Рыбья кость, диаграмма Исикавы) Гистограммы Диаграмма разброса Контрольные карты Также существует вспомогательный «восьмой» инструмент: Контрольные листки Перечисленные инструменты обычно используются в основном исполнителями процесса или контроля для улучшения определённых процессов. Для более глубокого анализа результативности системы на основе данных инструментов необходимо прибегать к помощи профессионалов в области математической статистики, которые могут обнаружить и установить зависимости, показывающие на те или иные влияния на стабильность функционирования системы, которым стоит уделить внимание. Контроль качества и получение информации Для работы с инструментами качества источниками данных служат результаты контроля качества на различных этапах процесса. Смысл контроля качества состоит в том, чтобы, проверяя данные подобранные нужным образом, обнаружить или не обнаружить отклонение параметров от заданных или запланированных значений и в случае наличия отклонений установить причину отклонения, устранить её и повторно проверить после устранения соответствие выходного измеряемого параметра запланированному значению. Так на практике реализуется цикл Деминга Планируй-Делай-Проверяй-Действуй (PDCA). Стоит сделать замечание и сказать, что контроль качества не создаёт ценности продукту и повышает его финальную стоимость. При возможности контроль качества должен быть заменён обеспечением качества, позволяющим наладить обратную связь между процессами, избежать появления несоответствий и исключить избыточный контроль. Источниками получения данных при контроле качества являются: Данные входного и выходного контроля материалов и сырья Результаты контроля готовых изделий и промежуточные контроли Финансовые таблицы и бухгалтерские документы Результаты продаж, отгрузок, рекламаций клиентов за определённые периоды Результаты данных контроля оборудования Данные контроля процесса По сути, все данные, доступные в оцифрованном виде могут быть использованы как источник информации для инструментов качества. Данные полученные в чистом виде практически не используются без обработки и редко могут быть полезны при анализе процессов. Обычно, сам процесс анализа полученных данных выглядит следующим образом: Получение данных Оценка отклонения параметров от заданных значений (нормы), обычно проводится при помощи контрольных карт и гистограмм. Анализ факторов, послуживших причиной возникновения проблемы. Для этого обычно проводят стратификацию (расслоение) между различными видами брака и факторами, влияющими на систему, используя диаграмму разброса изучают тесноту взаимосвязей, иногда применяют причинно-следственную диаграмму. Выявляют наиболее значимые факторы, являющиеся причиной отклонения, для устранения их влияния в первую очередь с использованием диаграммы Парето. Разрабатывают мероприятия для устранения причины возникновения отклонения. Проводят оценку эффективности предпринятых мер при помощи гистограмм, диаграммы Парето, контрольных карт. В зависимости от полученного результата действия 1-6 могут быть повторены до достижения требуемого значения результата процесса. Простые инструменты: Контрольные листки Парето анализ Гистограмма Диаграмма разброса Стратификация (Расслоение) данных Графики Диаграмма Исикавы (причинно-следственная) Контрольные карты [статья будет добавлена позже]
  2. В сентябре 2015 года вышла обновлённая версия стандарта ИСО 9001 с изменениями в сторону риск-ориентированного мышления, планирования и замены определённых обязательных документов документированной информацией, необходимость наличия которой для поддержания работоспособной системы менеджмента качества определяет сама организация. Крайне легко и поверхностно расскажу в чём собственно плюсы системы менеджмента с в соответствии со стандартом ИСО 9001:2015. Понятные процессы и ориентация на потребителя. Вполне вероятно, что вы имеете представление о том, как устроены процессы в вашей организации. Более-менее. На уровне понимания: «мы покупаем там материалы, что-то с ними делаем и продаём». Надо заметить, что организация при таком методе управления даже может существовать, в какой-то степени удовлетворять требования клиентов и генерировать прибыль, однако, данного понимания недостаточно если вы ставите перед собой более грандиозные цели. Если вы не можете открыть какую-нибудь папку, достать оттуда схемы, отображающие взаимодействия между подразделениями вашей организации и процессами этих подразделений, или вы не можете на память вспомнить кто кому и какой документ передаёт в какой момент, то будьте уверены, что ваша компания работает как-то так: Т.е. на выходе процессов создаётся продукт или услуга, но наличие избыточных связей, которые дублируют друг друга или вовсе не нужны потому что на самом деле не являются необходимыми для создания финального продукта тем не менее мешает организации нормально следить за выполнением процессов. Наличие неструктурированных процессов часто приводит к наличию более чем одного ответственного за процесс. Больше одного ответственного – ни один не ответственен, процесс работает по инерции и вопрос только в том, когда он остановится. Соблюдение требований ИСО 9001:2015 поможет привести в порядок все взаимодействия, сесть, подумать над ними вместе с вашей командой и создать что-то вроде: На выходе вы получите понимание взаимодействий подразделений вашей компании или сотрудниками, если компания небольшая. Кстати, если компания небольшая, не стоит затягивать с тем, чтобы описать все процессы и связи между ними. Это позволит вам более эффективно управлять вашей организацией, видеть слабые места и работать над ними до тех пор, пока они превратятся в сложный и запутанный комок. Если же организация большая, с уже сформированными подразделениями, то подобное структурирование поможет вам увидеть функциональные взаимосвязи и выстроить ключевые показатели эффективности таким образом, чтобы сотрудникам было понятно, что они работают как одна большая команда, а не каждое подразделение отдельно. Понимание функционирования организации на уровне процессов, где процесс – это преобразование входов в выходы, это процессный подход – ключевой элемент стандартов серии ИСО 9000. Несмотря на то, что мне больше нравится работать с IDEF0 моделями процессов в новом стандарте ИСО 9001:2015 они используют схему SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) для их описания, но о том, что всё это такое и с чего начать работу по созданию схем мы расскажем в другой раз. В целом, ничего особо нового по сравнению с предыдущей версией нет. Если же говорить об ориентации на потребителя, то всё просто – всё делается ради клиента и удовлетворения его потребностей. Только ориентация на потребителя позволяет удержать старых и привлечь новых клиентов, что и позволяет вам генерировать прибыль. Всегда думайте о клиенте! Дальше на сайте semianin.com
  3. Реализовал на сайте много кому известный наглядный эксперимент в интерактивном виде Настройка стабильного процесса для компенсации небольших имеющихся отклонений с целью достижения наиболее высоких результатов в итоге приведёт к худшему результату, чем если бы не происходило вмешательства в процесс. Цель эксперимента с воронкой — продемонстрировать, что зарегулированность ведёт к потерям. Для физического воспроизведения эксперимента необходимы: воронка, мраморный шарик, который может пройти в отверстие воронки, стол, держатель для воронки. Шаги: Нанести мишень на поверхность стола, над ней расположить воронку Бросить шарик сквозь воронку Отметить точку где шарик остановится Бросить шарик снова сквозь воронку, отметить точку, где он остановится Сделать не менее 50 бросков. Перед шагом 4 и следующими бросками необходимо установить правило регулировки (наладки системы). Человечество изобрело 4 правила: Ничего не делать. Сместить воронку на величину ошибки падения относительно последней позиции воронки. Система с памятью. Сместить воронку на величину ошибки относительно цели. Устновить воронку на местом последнего падения шарика. Если кто-то не в курсе, понажимать на кнопочку вы можете на сайте: Эксперимент с воронкой Спасибо за внимание
  4. Когда мы хотим что-то купить, внедрить, установить нас всегда интересует вопрос – а зачем оно надо, что это даст и сколько это будет стоить? Оцениваем выгоду от возможного приобретения и покупаем если нас всё устраивает. Очевидно, что внедрение любых новых методологий занимает время, иногда место и проходит с некоторыми материальными затратами. Но надо понять, что довольно-таки часто не внедрять новые методы работы тоже чревато финансовыми потерями. Существуют два противоположных взгляда на стоимость качества: Качество стоит денег, внедрение методов повышение качества – дорогостоящий процесс. Достигается путём покупки дорогостоящих материалов, машин, инструментов, найма большего количества людей Качество приносит деньги. Предотвращение отказов машин и инструментов на единицу продукции, снижение количества переделок и переработок приносит ощутимую прибыль и освобождает ресурсы. Довольно-таки долго культивировалась первая идея. Качество преподносилось как роскошь, а роскошь должна стоить денег. Причина подобного заблуждения была в том, что продукт не рассматривался с точки зрения качества, как создания ценности для обеих сторон – клиента и производителя, а это приводило к тому, что производители продуктов и поставщики услуг не ставили отдельную цель по снижению издержек на контроль качества и работу с несоответствующей продукцией, как метод сокращения затрат, для производителей было важно не допустить до клиента бракованное изделие, чтобы не понести финансовых издержек, связанных с претензиями покупателя, внутренние же траты не учитывались так как, эти просто переносились на потребителя. А, для создания первоклассного продукта необходимо было использовать детали высокого уровня качества, стоимость которых в связи с большими затратами на их изготовление, контроль, отбраковку в финале получалась невероятно высокой, что в текущих условиях развитого рынка и конкуренции недопустимо. Отсюда следует крайне простая истина – продукт должен быть сделан правильно с первого раза. Это позволит избежать затрат на переделку, брак, контроль. В статье есть таблицы и рисунки, поэтому остальное на сайте: 4. Структура затрат на качество
  5. Представьте себе картину – инженер по качеству, инженер, отвечающий за производственный участок, руководитель производственного участка (условно бригадир), менеджер производственного участка плюс группа людей, ответственных за внедрение инструментов по качеству, таких как QRQC, RCA, Диаграмма Исикавы и ещё много чего, не могут вторую неделю найти причину возникающей ошибки на сборочной линии. Всего человек пять, не считая самих рабочих, которые всё это и делают. Стоят они на сборочном участке, смотрят на выполнение этой самой сборочной операции, которая не выходит. Этакая Гэмба (подход из японской методологии Кайдзен при котором необходимо прийти непосредственно на место выполнения процесса и собрать все факты и там же принять решение). Идёт вторая неделя «принятия решения», рабочий всё также тянет всю ту же гайку в аналогичном месте, проверяют момент, а он ну никак не положенные 45 Н*м. Для Гэмба команды это выглядит так: — Рабочий тянет гайку динамометрическим ключом предельного типа (работает примерно так — при достижении установленного момента ключ слегка надламливается и прощёлкивает) с заданным моментом в 45 Н*м. — ключ достигает требуемого момента и прощёлкивает — сотрудник отдела качества с электронным индикаторным динамометрическим ключом более высокого уровня точности проверяет момент на соединении. Момент не достигнут. — Все аплодируют никто не может понять, что не так, так как ключ отщёлкнул, а момент не тот. Надо сказать, что оба ключа в процессе Гэмбы регулярно проверялись на динамометрическом стенде и всё время оказывались в допуске, достигали заданного момента, в общем, всё здорово. Процесс вроде как идеален, но момент не достигался. К этому действу я подключился не сразу, так как со стороны отдела отвечал за другую часть производства. К моменту моего появления уже были составлены диаграммы Исикавы, заполнены 5W2H, 5W, что-то было написано в действиях по контролю, в общем работа кипела. Надо заметить, что для QRQC была сделана фотография того самого процесса. Вот она то всё и решила. На ней было то, чего быть было не должно просто потому что физика работает иначе, и я пошёл на этот самый производственный участок, где убедился в том, в чём был уже уверен пока шёл и что уже прикинул в голове. дальше вы можете прочитать в моём блоге в статье: Случай из практики. Про важность базовых знаний.
  6. Здесь я не буду много говорить о цене и ценности, поскольку более подробно разберу в другой главе. Главная мысль в том, что при производстве продукции клиент и компания по-разному ощущают ценность в продукте и то, что хочет продать компания не всегда необходимо клиенту. То, что включено в стоимость товара клиент не всегда хочет оплачивать, также и для компании – многое из того, что она потребляет в процессе производства товара или услуги не создаёт для компании ценность, но увеличивает цену, что вынуждает её перераспределять эти затраты на конечного потребителя, для которого это тоже расходы, которые ему не нужны. Самым ярким примером подобных расходов, которые не создают ценность, являются замороженные запасы на складе. Это заготовки, полуфабрикаты или продукция, которые просто лежат на складе, ожидая пока они будут проданы или использованы в технологическом процессе. Для вас, как для компании, это замороженные деньги, которые вы уже потратили и не можете использовать, деньги, которые не работают на вас, помимо этого, на хранение и обеспечение хранения продукции на складе (работа погрузчиков, отопление, освещение) ваша компания опять же тратит деньги, т.е., чем больше заготовка лежит на полке, тем дороже она стоит как для вас, так и в будущем для ваших клиентов, так как эти расходы вы перенесёте на них. Возвращаясь к термину Качество – все расходы несвязанные непосредственно с созданием готового продукта или услуги не являются требованиями, которые предъявляет ваша компания. Для вас они не создают ценность, но имеют свою цену, для вас, как для компании, ценность создают только действия направленные на превращение заготовки в готовый продукт, любое лишнее перемещение не создаёт ценности и стоит денег. Для клиента же вообще не имеет значения как вы будете производить продукт – ручная сборка или автоматическая линия, привозить их из Китая или Австралии. Для конечного клиента важно иметь продукт функционально отвечающий его требованиям в том числе и финансовым. Вывод из этого простой – всё, что для компании создаёт ценность (разработка, проектирование, производство…) и не создаёт ценность (контроль качества, упаковка, транспортировка до сети сбыта) финансово будет переложено на клиента, что увеличит стоимость товара. Тогда, уменьшая количество операций не создающих ценность, вы, как продавец сможете либо учитывать освободившиеся ресурсы в прибыли не понижая цену для потребителя, либо снижать цену за счёт освободившихся ресурсов, повышая конкурентоспособность продукции, делая её более привлекательной по цене, чем расширять свой рынок. Так, к примеру, в моём личном опыте есть случай, когда не получилось локализовать автомобильные радиаторы охлаждения в России только потому, что несмотря на то, что производитель предлагал цену за один радиатор в Z рублей, он накладывал стоимость упаковки в 2*Z (не всю информацию можно раскрывать), т.е. суммарная стоимость для компании 3*Z, а для клиента 3*Z + маржа компании. В общем, стоимость упаковки составляла 200% стоимости продукта реально необходимого потребителю. Вдумайтесь – картонная упаковка стоила две стоимости сложного технического изделия! Возить радиаторы из Европы в Россию оказалось дешевле – с учётом стоимости упаковки и изделия они оказывались на складе приблизительно за 2*Z рублей. В данном примере примечательно то, что часть продукции, которая не создаёт для клиента ценность, стоит сильно дороже необходимого клиенту продукта, соответственно тот производитель, который предложит аналогичный продукт с меньшей стоимостью упаковки и получит заказ. Дорогие радиаторы будут медленно продаваться, что будет обеспечивать замороженные запасы на складе и стоить денег компании, компания либо потеряет в марже, либо переложит эти затраты на клиента, клиент уйдёт на вторичный рынок к производителям неоригинальной продукции, которую привезли не в оригинальной брендированной коробке, а в белой безликой картонке, но какая клиенту разница – он поставит в автомобиль радиатор, а не картонку. Но опять оговорюсь – я не отрицаю маркетинговую значимость упаковки, особенно защищённой брендированной упаковки для защиты бренда, но стоимость подобных операций должна быть сведена к минимуму, поскольку это не создаёт ценности, но имеет свою стоимость. Понимание реальной потребности вашего клиента и создание производственного потока в соответствии с теми потребностями клиента, которые у него действительно есть – самая важная задача для завоевания лидерства на рынке. оригинал статьи
  7. Можно открыть почти любую книгу по качеству и будьте уверены, что в предисловии или введении вы найдёте пару строк о том, что условием успешного развития экономки несомненно является производство конкурентоспособной продукции, но знаете, экономика существовала и будет существовать независимо от того, что произойдёт – будете вы конкурентоспособны на рынке или нет. Но в чём авторы всех этих книги будут несомненно правы, так это в том, что качество потребляемой услуги или товара на 70% определяет решение о выборе потребителя, а остальные 30% это уже цена, сроки поставки или дополнительное обслуживание. Иными словами, если мы хотим купить автомобиль вот этой вот марки, за эти деньги и этого цвета, то мы знаем, что мы будем его ждать пока он приедет в дилерский центр, потому что его надо произвести, но мы на это готовы, потому что он удовлетворяет нашим требованиям. Стоит немного перефразировать. Конкурентоспособные компании являются условием успешного развития конкурентоспособной экономики города/региона/страны, где конкурентоспособность определяется способностью компании удовлетворять требования клиентов по качеству предоставляемой продукции. Надо заметить, что если мы говорим о сравнении конкурирующих продуктов на основании их характеристик, грубо говоря – кто сделал лучше, то нам следует умышленно исключить из определения качества цену, сроки поставки и прочие смежные составляющие, как и делают многие журналы, присваивающие рейтинги товарам, но если мы говорим о конкуренции на основании выбора потребителя, то такое сравнение будет недопустимо и будет неизбежно приводить к вводящему в заблуждение результату в процессе анализа рынка, так как не всегда, как в примере с автомобилем, клиент будет ждать. Особенно это недопустимо при сравнении рыка пищевой продукции или услуг. Клиент не будет ждать, пока ему привезут молоко в этот магазин, если оно там закончилось, скорее всего он купит другое молоко или молоко в другом магазине. Качество призвано удовлетворять требования клиента и если требование — здесь и сейчас, то в борьбе за рынок вы выиграете только тогда, когда дадите клиенту то, что он хочет там, где он хочет. Абсолютно такая же ситуация будет складываться если ваш клиент не конечный потребитель продукции, а производственное предприятие или любое другое юридическое лицо, имеющее свои производственные мощности и производящее некий готовый продукт. Да, тут выбор у клиента более узкий, чем в случае с продажами молока, особенно если вы, например производите, полупроводниковые приборы и таких заводов как ваш всего два-три в регионе, но и в этом случае, если ваш клиент настаивает на внедрении системы поставок точно вовремя (Just in Time), потому что, он наладил подобную схему производства и отгрузки своего продукта, а вы не можете удовлетворить его требования и постоянно срываете сроки либо плохой логистикой либо тем, что продукт постоянно выходит из строя, то будьте уверены, что в скором времени можете не оказаться в панели поставщиков этого клиента. Самым ярким примером влияния качества в борьбе за рынок стало «японское чудо», благодаря которому японские компании вывели в 80-х годах на рынок США свои товары, превосходящие аналогичные американские по уровню надёжности и стоимости. Японские автомобили не просто не хотели ломаться, а стоили дешевле и при покупке, и при обслуживании. И это при условии того, что Япония не имела своих ресурсов и импортировала сталь для производства автомобилей из США, фактически продавая им же их металл в новой упаковке за другие деньги, получая при этом прибыль и обеспечивая удовлетворение требований клиентов, что американские автомобильные компании на тот момент не могли делать в той же мере, как японские. Американские автомобили стоили дорого и их приходилось часто ремонтировать, что для обычного клиента, которых ожидал от автомобиля в 80-х годах ничего кроме средства перемещения из точки А в Б было неприемлемо и когда появился аналогичный по характеристикам, но более надёжный товар за те же деньги или дешевле не было ни одного вопроса куда уйдут клиенты, и они ушли. Американские компании были вынуждены поспешно догонять «японское чудо», повышать надёжность продуктов, снижать издержки, чтобы снижать конечную стоимость. С момента «японского чуда» продажи методом «и так возьмут» больше не работали, клиент вышел на первое место, клиент решал какая компания будет жить, а какая нет. В России же, после распада СССР, промышленность не была готова встретить свободный рынок, поскольку плановая экономика позволяла предприятиям работать за счёт государственных инвестиций методом выталкивания продукции, предприятия не принимали в счёт требования потребителей, развивались в условиях отсутствия рынка конкурирующей продукции, что привело к плачевному качеству готовых изделий с весьма низкой функциональностью. В 90-х приватизированные предприятия больше не получали государственную поддержку и заказы, а уровень развития производства не позволял производить конкурентную продукцию с минимальным количеством дефектов и для вывода на рынок приходилось организовывать отделы по контролю качества, состоящие из людей тестирующих продукцию на пригодность, что только повышало стоимость продукции, в то время как в Японии и США активно развивались методы обеспечения качества, позволяющие отказаться от контроля вообще или значительно уменьшить его. Более того, обладающая слаборазвитым маркетинговым институтом, российская промышленность не могла вообще понять, что ожидает потребитель и дать это ему. К с частью, в 2000 годах ситуация стала постепенно исправляться, но касалось это только развития изучения потребностей рынка, производственные предприятия к моменту написания этой книги только начинают внедрять методы управления качеством (если сравнивать с европейскими и японскими компаниями), только предприятия, производящие низко технологичную продукцию или компании, оказывающие услуги, сумели поймать волну и начать выпускать продукцию, конкурентную зарубежным аналогам, но, надо заметить, что часто их успех на рынке, как например со строительными материалами, связан не с тем что их продукция действительно превосходит продукцию соседних стран по характеристикам, а тем, что из-за транспортных издержек потребителю выгоднее брать локальную продукцию. Если брать пример из моей собственной жизни, то в городе откуда я родом, при постройке домов люди чаще ездят покупать кирпич в Белоруссию, так как даже с учётом доставки, а это порядка 200 км в одну сторону, качество (целостность кирпича, ровные и не сбитые углы) + цена оказывается более конкурентной, чем аналогичный российский кирпич. Да, российские предприятия уверенно внедряют методы управления качеством продукции, но, тем не менее, время упущенных возможностей ощущается. Многие небольшие отечественные частные компании, на которых мне доводилось побывать, российские компании в которых работают мои друзья, всё ещё продолжают работать по старинке, контролируя качество и полностью игнорируя всё то, что принёс двадцатый век в область обеспечения качества. Самое страшное, что некоторые из этих компаний создают формальную видимость систем обеспечения качества для получения сертификата ISO 9001 для того, чтобы сертификат стал их конкурентным преимуществом, а не сама продукция. Надо понять, что конкуренция — это благо для развития организации, позволяющее постоянно совершенствоваться и улучшать товары и услуги, повышая их ценность в глаза потребителя для того, чтобы привлечь и удержать клиентов, получать прибыль и занимать лидирующие позиции на рынке: Самое высокое качество + самая низкая цена производителя = защита на рынке Качество = качество продукции + улучшение позиций стоимости + качество поставки + качество исполнения + качество рынка + качество отклика на изменение рынка На мой взгляд, на примере России в текущий исторический период можно будет наблюдать либо новое чудо, либо стагнацию. В любом случае, возможности для создания конкурентной продукции в России огромны. Наше право – запастись попкорном и наблюдать за происходящим со стороны, будь что будет. Или взять всё в свои руки и создать новый рынок. оригинал статьи
  8. Когда-то давно на вопрос «что такое качество?» я бы сказал, что это когда всё хорошо, когда вещь не ломается и всё так как ты хотел. В общем, до тех пор, пока плотно не занялся качеством, я не мог нормально сформулировать своё определение, для меня это было некое абстрактное состояние объекта или оказанной услуги, когда меня всё устраивает. Если вы не специалист в области качества, никогда им не занимались, то задайте себе тот же самый вопрос и попробуйте сформулировать ответ, скорее всего, он будет похож на мой. Как ни странно, но в итоге действительно оказалось, что качество — это когда всё хорошо, это нечёткое определение от части отображало то, чем являлось качество. Только когда хорошо для всех сторон – и для нас, как для потребителей и для производителя или поставщика услуги. Это когда все стороны всё устраивает – потребитель получает услугу за желаемые деньги в желаемом объёме или приобретает хороший и надёжный продукт. Примеров вы и сами можете привести сотни тысяч – отлично выполненная стрижка, великолепно оказанные медицинские услуги, вкусный кофе, надёжный пылесос, который вот уже пять лет не ломается и его хочется выкинуть только потому, что просто так хочется уже что-то новое, а он всё не выходит из строя и т.д. То есть это всё то, что удовлетворило наши требования. К счастью, к девяностым годам подоспела серия стандартов ISO 9000, в которых эксперты из международной организации по стандартизации дали чёткое определение того, что такое качество. Таким образом, раз и навсегда сформулировав его понимание. В 2015 при четвёртом пересмотре стандарта оно выглядело так: Качество – степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям. По сути, оно говорит о том, что есть некоторое множество требований, которые предъявляются или ожидаются от объекта, тогда качество — это то, на сколько эти требования были выполнены, более того, это степень соответствия – т.е. то, на сколько они были соблюдены можно измерить. В то же время, оно не говорит о том, чьи это требования – потребителя или производителя, так как к объекту ожидания и требования предъявляют обе стороны. Одна сторона хочет за дёшево купить отличную вещь, а вторая продать её за дорого с минимальными издержками на разработку и производство, что собственно логично. Оказалось, что собаку зарыли не посередине, а ближе к конечному потребителю, потому что тот имел возможность выбирать и со временем выбор был больше и больше, таким образом, производители и поставщики услуг вынуждены были подстраиваться под эти требования или со временем просто исчезать из бизнеса – нет клиентов – нет денег, а если клиенты есть, то надо конкурировать с другими игроками на рынке, чтобы не потерять своих клиентов и переманить чужих. Как? Естественно, предлагая продукт, который хотят клиенты конкурента за, например, меньшую цену или с характеристиками (опциями), которые конкурент не предлагает, т.е., делая свой продукт соответствующим совокупности присущих характеристик требованиям клиентов конкурентов, т.е. повышая уровень качества собственной продукции. Конечно, найдутся маркетологи, которые скажут, что для привлечения клиентов важна узнаваемость бренда, хорошие продажи, но если клиенту важен бренд или то, как ему преподнесли товар не есть ли это требования клиента? В итоге всё это свелось к тому, что качество в широком смысле этого слова, прошло насквозь через всю жизнь производителей продукции и поставщиков услуг. Возник вопрос как построить работу организации так, чтобы дать клиенту то, что он хочет? Как удовлетворить его требования? Да и ладно бы клиент был один, а их сотни миллионов, как вообще понять, что они хотят и как это сделать? Тут на помощь, кстати, пришёл маркетинг, с изучением потребностей рынка, формулированием требований и ожиданий клиента, созданием заданий на разработку и производство в соответствии с требованиями рынка. Только этим всё, к сожалению, не кончилось, так как любая вещь может выйти из строя и надо не просто удовлетворить требования здесь и сейчас, а построить процесс так, чтобы требования удовлетворялись в течение всего времени эксплуатации продукции или использования услуги. Вот и оказалось, что качество — это не так уж просто, для этого нужна хорошая организация внутренних процессов компании, способных удовлетворять требования клиентов, стремящихся создать идеальный продукт в самом широком понимании слова идеальный, а это уже обеспечение качества, но об этом в другой главе. Так что, качество начинается с анализа потребностей клиента и заканчивается удовлетворением этих потребностей. оригинал статьи
  9. Введение

    Ни в коем случае не внедряйте методы управления качеством, не оптимизируйте производство, да и вообще положите где лежало. Вот представьте, сколько всего на вас свалится, если вы решите этим заняться: повышение конкурентоспособности снижение издержек удовлетворённые клиенты увеличение продаж и прибыли лидерство в отрасли новые рынки сбыта … ОНО ВАМ НАДО!? Что вы со всем этим будете делать? Проще оставить как есть! Вот, например, повысите уровень качества ваших продуктов или услуг, станете конкурентоспособным, клиенты захотят ваш продукт. И понеслось — всё больше и больше новых клиентов каждый день, вы начнёте получать прибыль и вот дойдете до максимума своих объёмов, а там надо заниматься оптимизацией производственных процессов, расширением производства, параллельно оптимизируя его опять, чтобы успеть удовлетворить запрос своего растущего рынка. А чем лучше продукт, тем больше его хотят, тем выше прибыль, и опять надо улучшаться, улучшаться, опять прибыль, опять её надо инвестировать в свою же компанию, опять заниматься процессами и улучшениями, чтобы компания росла, а там уже просто два парня на телефоне не прокатят, нужен отдел маркетинга, сеть дилеров, снова прибыль, удовлетворённые клиенты. В общем, одни сложности. Столько проблем, бешеный ритм жизни в такт производственным процессам, потоки ценности, анализы рынка, выход на IPO в конце то концов, и опять прибыль. Куда её вообще девать? Может передумаете, сходите в свой цех, магазин, ресторан посмотрите на то, как организованы потоки ресурсов, не создающие вам ценность и тратящие ваши деньги, но зато по-свойски, по-домашнему. Но если вы решили, что дома таки не всё в порядке, и пора что-то менять, то добро пожаловать. Мы постепенно расскажем вам, как это сделать. Надо сказать, что у нас не стоит цель написать фундаментальный труд в области управления качеством, процессами, бережливому производству, но, как минимум, дать вам необходимое количество информации, позволяющей понять что в этой области существует, и с какой стороны подойти, чтобы внедрить самостоятельно или позвать кого-то на помощь и понимать, что он действительно что-то делает, а не просто так проедает ваш бюджет. Сама идея давно уже летала в воздухе и, сидя ещё на студенческой скамье и изучая управление качеством и квалиметрию, постоянно слыша новые термины и сокращения, такие как APQP, QFD, Lean и т.д., я думал где всё это найти в одном месте? Как руководители компаний должны понять, что им это необходимо, как понять, что метрология связана через стандартизацию со снижением вариабельности процесса, влияющего на уровень качества изделия? Много всяких интересных фундаментальных вещей. Должно же быть что-то, что можно открыть, почитать, не сильно вникать в математику этих всех методов и понять: «о, моей компании точно нужно внедрять 5S, поехали!». Но я не нашёл. Всё было отдельно: отдельно бережливое производство, отдельно статистические методы в управлении качеством, отдельно стандарты производителей автомобильных компонентов по тем же статистическим методам. Вот мы и решили объединить всё это в одном месте. Так чтобы просто и понятно. В общем, если на вопрос — оно вам надо? — вы ответили — надо, то добро пожаловать. Мы будем шаг за шагом публиковать материал по управлению качеством и смежным областям для вас. Совершенно открыто. Тем не менее, это наше, публиковать только с разрешения Успехов! С уважением, команда Semianin.com