• статьи
    4
  • комментариев
    6
  • просмотров
    6 916

Записи этого блога

msemianin

За долгую недельную паузу мы собрались с силами и подготовили очень подробный и, хочется думать, наглядный и интересный материал по классическим статистическим инструментам, применяемым в управлении качеством (кроме контрольных карт, так как по ним мы позже сделаем новую статью с очень детальным разбором). Когда-нибудь позже мы разберём семь новых инструментов, но пока мы не успели. Вверху мы добавили новую вкладку меню - Стат.методы в УК, там вы и сможете найти всё, что будет связано со статистикой и тем, как с ней работать.

http://semianin.com/stat-metody-v-uk/

С уважением, команда Semianin.com

Введение в статистические методы в управлении качеством

Начало применения статистических методов в управлении качеством было заложено Уильямом Шухартом предложившим использовать диаграммы (контрольные карты) и их методики статистической оценки для анализа стабильности процессов и уровня качества продукции. Позже его идеи были развиты и популяризованы американским учёным, статистиком, консультантом в области менеджмента доктором Эдвардсом Демингом.

Доктор Деминг в середине XX века начал консультировать японские компании в области статистических методов в управлении качеством. Изложенные им методы были приняты и внедрены японскими промышленными компаниями. В свою очередь, из множества методов, для поддержания функционировании Кружков качества, получивших широкое распространение в Японии в 1960-х годах, японские учёные отобрали семь наиболее эффективных методов, доступных для использования не профессиональными статистиками, а рядовыми сотрудниками, участниками Кружков Качества. Тем не менее, выбранные методы сохраняли связь со статистикой и позволяли использовать полученные данные профессионалам для анализа результатов и их использования для оценки стабильности процессов. Предложенные семь методов обеспечивают наглядность и простоту их использования без специальных математических навыков.

В литературе данные методы получили название «Семь [основных, простых] инструментов контроля качества», на данный момент их также называют «Семь старых инструментов контроля качества», так как были добавлены новые семь, но они уже более отдалены от статистики и будут рассмотрены в другой статье.

Использование статистических инструментов позволяет реализовать на практике один из основных принципов стандартов серии ISO 9000 – принятие решений, основанных на фактах.

Семь основных инструментов:

  1. Метод расслоения (Диаграмма расслоения)
  2. Графики
  3. Диаграмма Парето
  4. Диаграмма «Причины-следствие» (Рыбья кость, диаграмма Исикавы)
  5. Гистограммы
  6. Диаграмма разброса
  7. Контрольные карты
    Также существует вспомогательный «восьмой» инструмент:
  8. Контрольные листки

Перечисленные инструменты обычно используются в основном исполнителями процесса или контроля для улучшения определённых процессов. Для более глубокого анализа результативности системы на основе данных инструментов необходимо прибегать к помощи профессионалов в области математической статистики, которые могут обнаружить и установить зависимости, показывающие на те или иные влияния на стабильность функционирования системы, которым стоит уделить внимание.

Контроль качества и получение информации

Для работы с инструментами качества источниками данных служат результаты контроля качества на различных этапах процесса. Смысл контроля качества состоит в том, чтобы, проверяя данные подобранные нужным образом, обнаружить или не обнаружить отклонение параметров от заданных или запланированных значений и в случае наличия отклонений установить причину отклонения, устранить её и повторно проверить после устранения соответствие выходного измеряемого параметра запланированному значению. Так на практике реализуется цикл Деминга Планируй-Делай-Проверяй-Действуй (PDCA).

Стоит сделать замечание и сказать, что контроль качества не создаёт ценности продукту и повышает его финальную стоимость. При возможности контроль качества должен быть заменён обеспечением качества, позволяющим наладить обратную связь между процессами, избежать появления несоответствий и исключить избыточный контроль.

Источниками получения данных при контроле качества являются:

  1. Данные входного и выходного контроля материалов и сырья
  2. Результаты контроля готовых изделий и промежуточные контроли
  3. Финансовые таблицы и бухгалтерские документы
  4. Результаты продаж, отгрузок, рекламаций клиентов за определённые периоды
  5. Результаты данных контроля оборудования
  6. Данные контроля процесса

По сути, все данные, доступные в оцифрованном виде могут быть использованы как источник информации для инструментов качества.

Данные полученные в чистом виде практически не используются без обработки и редко могут быть полезны при анализе процессов.

Обычно, сам процесс анализа полученных данных выглядит следующим образом:

  1. Получение данных
  2. Оценка отклонения параметров от заданных значений (нормы), обычно проводится при помощи контрольных карт и гистограмм.
  3. Анализ факторов, послуживших причиной возникновения проблемы. Для этого обычно проводят стратификацию (расслоение) между различными видами брака и факторами, влияющими на систему, используя диаграмму разброса изучают тесноту взаимосвязей, иногда применяют причинно-следственную диаграмму.
  4. Выявляют наиболее значимые факторы, являющиеся причиной отклонения, для устранения их влияния в первую очередь с использованием диаграммы Парето.
  5. Разрабатывают мероприятия для устранения причины возникновения отклонения.
  6. Проводят оценку эффективности предпринятых мер при помощи гистограмм, диаграммы Парето, контрольных карт.

В зависимости от полученного результата действия 1-6 могут быть повторены до достижения требуемого значения результата процесса.

Простые инструменты:

  1. Контрольные листки
  2. Парето анализ
  3. Гистограмма
  4. Диаграмма разброса
  5. Стратификация (Расслоение) данных
  6. Графики
  7. Диаграмма Исикавы (причинно-следственная)
  8. Контрольные карты [статья будет добавлена позже]

msemianin

По следам ИСО 9001:2015

В сентябре 2015 года вышла обновлённая версия стандарта ИСО 9001 с изменениями в сторону риск-ориентированного мышления, планирования и замены определённых обязательных документов документированной информацией, необходимость наличия которой для поддержания работоспособной системы менеджмента качества определяет сама организация.

Крайне легко и поверхностно расскажу в чём собственно плюсы системы менеджмента с в соответствии со стандартом ИСО 9001:2015.

Понятные процессы и ориентация на потребителя.

Вполне вероятно, что вы имеете представление о том, как устроены процессы в вашей организации. Более-менее. На уровне понимания: «мы покупаем там материалы, что-то с ними делаем и продаём». Надо заметить, что организация при таком методе управления даже может существовать, в какой-то степени удовлетворять требования клиентов и генерировать прибыль, однако, данного понимания недостаточно если вы ставите перед собой более грандиозные цели. Если вы не можете открыть какую-нибудь папку, достать оттуда схемы, отображающие взаимодействия между подразделениями вашей организации и процессами этих подразделений, или вы не можете на память вспомнить кто кому и какой документ передаёт в какой момент, то будьте уверены, что ваша компания работает как-то так:

scheme1.png

Т.е. на выходе процессов создаётся продукт или услуга, но наличие избыточных связей, которые дублируют друг друга или вовсе не нужны потому что на самом деле не являются необходимыми для создания финального продукта тем не менее мешает организации нормально следить за выполнением процессов. Наличие неструктурированных процессов часто приводит к наличию более чем одного ответственного за процесс. Больше одного ответственного – ни один не ответственен, процесс работает по инерции и вопрос только в том, когда он остановится.

Соблюдение требований ИСО 9001:2015 поможет привести в порядок все взаимодействия, сесть, подумать над ними вместе с вашей командой и создать что-то вроде:

scheme2.png

На выходе вы получите понимание взаимодействий подразделений вашей компании или сотрудниками, если компания небольшая. Кстати, если компания небольшая, не стоит затягивать с тем, чтобы описать все процессы и связи между ними. Это позволит вам более эффективно управлять вашей организацией, видеть слабые места и работать над ними до тех пор, пока они превратятся в сложный и запутанный комок. Если же организация большая, с уже сформированными подразделениями, то подобное структурирование поможет вам увидеть функциональные взаимосвязи и выстроить ключевые показатели эффективности таким образом, чтобы сотрудникам было понятно, что они работают как одна большая команда, а не каждое подразделение отдельно.

Понимание функционирования организации на уровне процессов, где процесс – это преобразование входов в выходы, это процессный подход – ключевой элемент стандартов серии ИСО 9000. Несмотря на то, что мне больше нравится работать с IDEF0 моделями процессов в новом стандарте ИСО 9001:2015 они используют схему SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) для их описания, но о том, что всё это такое и с чего начать работу по созданию схем мы расскажем в другой раз.

В целом, ничего особо нового по сравнению с предыдущей версией нет.

Если же говорить об ориентации на потребителя, то всё просто – всё делается ради клиента и удовлетворения его потребностей. Только ориентация на потребителя позволяет удержать старых и привлечь новых клиентов, что и позволяет вам генерировать прибыль. Всегда думайте о клиенте!

Дальше на сайте semianin.com

msemianin

Реализовал на сайте много кому известный наглядный эксперимент в интерактивном виде :)

Настройка стабильного процесса для компенсации небольших имеющихся отклонений с целью достижения наиболее высоких результатов в итоге приведёт к худшему результату, чем если бы не происходило вмешательства в процесс.

Цель эксперимента с воронкой — продемонстрировать, что зарегулированность ведёт к потерям.

Для физического воспроизведения эксперимента необходимы: воронка, мраморный шарик, который может пройти в отверстие воронки, стол, держатель для воронки.

Шаги:

  1. Нанести мишень на поверхность стола, над ней расположить воронку
  2. Бросить шарик сквозь воронку
  3. Отметить точку где шарик остановится
  4. Бросить шарик снова сквозь воронку, отметить точку, где он остановится
  5. Сделать не менее 50 бросков.

Перед шагом 4 и следующими бросками необходимо установить правило регулировки (наладки системы). Человечество изобрело 4 правила:

  1. Ничего не делать.
  2. Сместить воронку на величину ошибки падения относительно последней позиции воронки. Система с памятью.
  3. Сместить воронку на величину ошибки относительно цели.
  4. Устновить воронку на местом последнего падения шарика.

Если кто-то не в курсе, понажимать на кнопочку вы можете на сайте:

Эксперимент с воронкой

Спасибо за внимание

msemianin

Представьте себе картину – инженер по качеству, инженер, отвечающий за производственный участок, руководитель производственного участка (условно бригадир), менеджер производственного участка плюс группа людей, ответственных за внедрение инструментов по качеству, таких как QRQC, RCA, Диаграмма Исикавы и ещё много чего, не могут вторую неделю найти причину возникающей ошибки на сборочной линии. Всего человек пять, не считая самих рабочих, которые всё это и делают. Стоят они на сборочном участке, смотрят на выполнение этой самой сборочной операции, которая не выходит. Этакая Гэмба (подход из японской методологии Кайдзен при котором необходимо прийти непосредственно на место выполнения процесса и собрать все факты и там же принять решение). Идёт вторая неделя «принятия решения», рабочий всё также тянет всю ту же гайку в аналогичном месте, проверяют момент, а он ну никак не положенные 45 Н*м.

Для Гэмба команды это выглядит так:

— Рабочий тянет гайку динамометрическим ключом предельного типа (работает примерно так — при достижении установленного момента ключ слегка надламливается и прощёлкивает) с заданным моментом в 45 Н*м.

— ключ достигает требуемого момента и прощёлкивает

— сотрудник отдела качества с электронным индикаторным динамометрическим ключом более высокого уровня точности проверяет момент на соединении. Момент не достигнут.

— Все аплодируют никто не может понять, что не так, так как ключ отщёлкнул, а момент не тот.

Надо сказать, что оба ключа в процессе Гэмбы регулярно проверялись на динамометрическом стенде и всё время оказывались в допуске, достигали заданного момента, в общем, всё здорово. Процесс вроде как идеален, но момент не достигался.

К этому действу я подключился не сразу, так как со стороны отдела отвечал за другую часть производства. К моменту моего появления уже были составлены диаграммы Исикавы, заполнены 5W2H, 5W, что-то было написано в действиях по контролю, в общем работа кипела. Надо заметить, что для QRQC была сделана фотография того самого процесса. Вот она то всё и решила. На ней было то, чего быть было не должно просто потому что физика работает иначе, и я пошёл на этот самый производственный участок, где убедился в том, в чём был уже уверен пока шёл и что уже прикинул в голове.

дальше вы можете прочитать в моём блоге в статье: Случай из практики. Про важность базовых знаний.